Hoe buig je weerstand om tot gedragsverandering?
Weerstand op de werkvloer
Hoe buig je weerstand om tot gedragsverandering?
Weerstand op de werkvloer
Alles om ons heen verandert voortdurend en toch blijken mensen verandering vaak moeilijk te vinden. Ook op de werkvloer. Bij het invoeren van een nieuwe werkwijze bijvoorbeeld ontstaat vaak weerstand. Organisaties vinden het soms lastig om hiermee om te gaan en houden het liever bij aanmoedigen en motiveren. Maar juist het wegnemen van de weerstand is heel effectief om medewerkers mee te krijgen. De grote vraag is: hoe pak je dat aan?
Stel, een bedrijf heeft een machine staan waar medewerkers op moeten klimmen om die te kunnen bedienen. Een situatie die verre van ideaal is. Iedereen ziet in waarom het bedrijf een nieuwe, veiligere procedure wil implementeren. Niemand wil per slot van rekening een ongeval. Bovendien is de nieuwe werkwijze logisch, dus waarom zou je het niet met deze verandering eens zijn? Alle neuzen staan dezelfde kant op, zou je denken.
Gedrag veranderen
Toch verloopt de implementatie minder goed dan verwacht. Medewerkers blijken de nieuwe procedure maar hinderlijk en lastig te vinden – ‘de oude werkwijze was toch echt veel beter’, geven ze boos aan. Het gevolg is dat de nieuwe aanpak in de praktijk nauwelijks wordt toegepast. De crux is dat mensen in essentie niet van verandering houden; we willen van nature dat alles bij het oude blijft. En dus zijn we moeilijk in beweging te krijgen. Maar wat blijkt: als je eenmaal weet waarom medewerkers niet mee willen, heb je een belangrijke sleutel in handen om het gedrag te veranderen.
‘We moeten ons niet afvragen: hoe krijg ik ze zover? Maar: waarom doen ze het nu nog niet?’
‘We moeten ons niet afvragen: hoe krijg ik ze zover? Maar: waarom doen ze het nu nog niet?’
Ben Tiggelaar | NRC, 4 juni 2020
Recalcitrant gedrag
Vanuit de gedragswetenschappen zijn er drie vormen van weerstand. De eerste, reactance, is sterk aan emotie onderhevig. Deze vorm treedt op als mensen het gevoel hebben dat hun vrijheid (autonomie) wordt ingeperkt. En dan vooral door veranderingen waarop ze geen invloed hebben gehad. Vaak leidt dit tot boosheid en recalcitrant gedrag; mensen gaan juist tegengesteld handelen. Deze weerstand is te herkennen aan uitspraken als: ‘Weer iets van het hoofdkantoor’ of ‘Wat ze nu weer hebben bedacht’. Als het management het naleven van de nieuwe procedure ook nog eens controleert, neemt deze vorm van weerstand alleen maar toe.
Scepticisme
De tweede vorm is scepticisme. Dit wordt aangewakkerd als mensen het gevoel hebben dat iemand hen probeert te beïnvloeden. Ze twijfelen of de nieuwe werkwijze wel nut heeft en maken die soms belachelijk. Hun houding kan te maken hebben met onzekerheid – ‘lukt mij dit wel?’. Op de werkvloer hoor je dan geluiden als: ‘Is dit nou de juiste aanpak?’ en ‘Volgens mij moet dit echt anders’. In deze situatie is het verleidelijk om met tegenargumenten aan te komen, maar dat versterkt de weerstand vaak alleen maar.
Ontbreken van actie
En dan is er nog een derde vorm van weerstand: inertia. Deze vorm is het lastigst te overwinnen. Het gaat over het ontbreken van actie, juist waar je het zou verwachten. De motivatie is er, maar die leidt niet tot het gewenste gedrag. Mensen willen wel, maar het komt er niet van; vanuit berusting of luiheid heerst er een ‘laat maar’-houding.
Het begint bij het serieus nemen van je medewerkers
Het begint bij het serieus nemen van je medewerkers
Serieus nemen
Het wegnemen van weerstanden start bij het achterhalen van welke weerstanden er zijn. En dat begint bij het serieus nemen van je medewerkers. Eenvoudigweg door het gesprek aan te gaan. Spreek als management met je medewerkers. Liefst een-op-een om een vertrouwelijke sfeer te creëren. Stel je kwetsbaar op en vraag naar de weerstand en waarom die er is. Zet vervolgens de weerstanden van alle betrokkenen op een rij en splits ze uit naar het type: reactance, scepticisme, inertia. Dit is van belang om de juiste maatregel te kunnen kiezen. Als je inspeelt op de verkeerde weerstand treedt er geen effect op. Speel tenslotte in volgorde in op de drie weerstandstypen, te beginnen bij reactance.
Omgaan met reactance
Toon begrip voor de situatie van de medewerker; neem een andere rol aan en erken de weerstand. ‘Ik snap dat deze nieuwe procedure meer tijd en administratie kost. Hoe kan ik je hiermee helpen?’ Deze houding levert empathie op en zorgt voor verbinding, waardoor de weerstand afneemt.
Geef de medewerker keuzes, om het gevoel van autonomie niet in te perken. Bijvoorbeeld door inspraak te geven in de wijze van verandering.
Zet altercasting in. Dit is een techniek waarbij je iemand op vrijwillige basis een rol geeft die bij het doelgedrag past. Bijvoorbeeld: ‘Zou jij ons willen adviseren als expert?’ of ‘Zou jij als expert voorlichting willen geven?’. Degene die de rol heeft, wil die ook consistent uitvoeren.
Benadruk gelijkwaardigheid; mensen nemen liever iets aan van mensen die in dezelfde situatie zitten (collega’s dus).
Omgaan met scepticisme
Bied garanties. Omdat bij scepticisme onzekerheid vaak een rol speelt, is het goed om zekerheid te bieden. Bijvoorbeeld: ‘Laten we het proberen. Als het niet lukt, kunnen we het nog altijd aanpassen’.
Formuleer verzoeken over een langere termijn; mensen gaan eerder mee in een verzoek voor volgend jaar dan voor volgende week.
Zet de zelfovertuigingstechniek in. Dit is een techniek voor een groepsoefening waarbij je deelnemers overtuigt door ze zelf naar de voordelen van de verandering te laten zoeken. Zo kun je mensen onbewust overtuigen van het nut en de noodzaak ervan. Dit is veel effectiever dan iemand proberen te overtuigen met jouw argumenten.
Fluency: de boodschap moet snel en duidelijk zijn. Hoe soepeler, des te meer medewerkers ervan overtuigd zijn dat het klopt (werkt belonend voor het brein). We hebben dus een voorkeur voor dingen die gemakkelijk te begrijpen en te gebruiken zijn.
Omgaan met Inertia
Voordat je aan de slag gaat met inertia, is het van belang dat reactance en scepticisme eerst zijn aangepakt.
Inertia is een lastige om aan te pakken. Wat hier goed kan helpen, is het formuleren van een concreet plan over het doelgedrag. Laat mensen bijvoorbeeld naar elkaar uitspreken hoe zij het nieuwe, beoogde gedrag gaan laten zien. ‘Voortaan ga ik bij het opstarten van de machine de checklist afvinken om er zeker van te zijn dat ik geen stappen oversla.’
Bronnen: Behavior change model, Van Leeuwen & Van Baaren, Ben Tiggelaar
Tekst: Guus Koomen; Safety Improvement Company