Aanspreekgedrag; elkaar aanspreken bij onveilige situaties
Waarom aanspreken lastig is en hoe gedragsverandering kan helpen
Aanspreekgedrag; elkaar aanspreken bij onveilige situaties
Er is veel aandacht voor het elkaar aanspreken op gedrag binnen organisaties. Dit is ook wel logisch, door elkaar aan te spreken bewaak je de met elkaar afgesproken normen en waarden. Ook sluimerende conflicten kunnen door aanspreken in de kiem worden gesmoord. Veel mensen ervaren dit echter als lastig en vermijden het dan ook vaak. Hoe komt dat? En wat kun je er aan doen om dit te verbeteren?
Elkaar aanspreken op gedrag is lastig
Een voorbeeld uit de praktijk (fictief): een productiebedrijf is al twee jaar bezig om adequaat aanspreekgedrag van de grond te krijgen. In dit bedrijf staan diverse machines en transportbanden. Ondanks alle beveiligingen aan de machines blijven er situaties bestaan die kunnen leiden tot onveiligheid. Bijvoorbeeld als gevolg van rondrijdende hefstrucks, laten slingeren van dozen, slangen etc.
De directie wil graag dat de medewerkers elkaar aanspreken als men zich niet aan de veiligheidsregels houdt, waarbij dit gesprek op een gelijkwaardig en op een prettige manier voor beide partijen plaats vindt. De directie heeft zich uitgesproken dat het belangrijk is voor ieders veiligheid. De overige leidinggevenden erkennen ook nut en noodzaak hiervan, zij willen ook graag beter aanspreekgedrag maar weten niet precies hoe dit goed onder de aandacht te brengen. De veiligheidsregels zijn bij iedereen bekend, hier is niet veel discussie over. Er zijn voor de uitvoerende medewerkers toolboxmeetingen met als thema “aanspreken” gehouden. Er worden iedere 2 weken veiligheid-observatierondgangen uitgevoerd waarbij het de bedoeling is dat mensen worden aangesproken die zich niet aan de afspraken houden. Alle medewerkers worden per toerbeurt ingedeeld voor deze rondgangen.
Genoeg aandacht voor veiligheid zou je zeggen. Toch komt het aanspreekgedrag niet van de grond. Er wordt wel wat aangesproken, maar altijd door de dezelfde kleine groep medewerkers, en als er wordt aangesproken dan liefst de mensen van de buitenfirma die daar (tijdelijk) aan het werk zijn.
Dit praktijkvoorbeeld laat zien dat bij het stimuleren van aanspreekgedrag veel energie wordt gestoken in de instrumentele kant, bijvoorbeeld het inzetten van veiligheid-observatierondgangen, een meldingssysteem, een ‘eenrichtingsverkeer’ uitleg over wanneer je moet aanspreken’, etc.
Wat in bovenstaand voorbeeld echter ontbreekt is de gedragsmatige kant van aanspreken. Je vraagt mensen in de organisatie om ander gedrag te laten zien (van niet aanspreken naar elkaar wel aanspreken). Dan spreek je in feite over gedragsverandering.
De ervaring leert dat het inzetten van allerlei instrumenten en tools alleen, niet automatisch tot gedragsverandering leidt.
Als je gedrag, in dit geval aanspreekgedrag, echt wilt veranderen zal je eerst moeten achterhalen welke gedragsfactoren van invloed zijn die maken dat medewerkers elkaar wel of niet aanspreken. Pas als je dit weet kun je heel gericht naar een succesvolle oplossing zoeken.
Onderstaand stappenplan helpt om op structurele wijze naar gedragsverandering toe te werken:
Stap 1: Bepalen doelgedrag en in welke context dit gedrag moet plaats vinden.
Stap 2: Analyse naar gedragsfactoren die motiverend werken of een weerstand vormen om het doelgedrag te bereiken.
Stap 3: Op basis van de analyse inzetten van interventies om mensen te motiveren het doelgedrag te laten zien
Stap 4: Het borgen van het doelgedrag in de organisatie.
Stap 1 Doelgedrag
Voordat je gaat onderzoeken welke gedragsfactoren van invloed zijn is het van belang om het doelgedrag uit te schrijven. Welk gedrag wil je uiteindelijk graag zien? Wanneer moet dit plaats vinden? etc. In bovenbeschreven praktijkvoorbeeld had het bedrijf het doelgedrag al uitgeschreven namelijk: Medewerkers en Contrators spreken elkaar altijd direct aan indien men zich niet aan veiligheidsafspraken houdt. Dit houdt in dat er een gelijkwaardig gesprek plaatsvindt op een prettige manier voor beide partijen.
Stap 2 analyse
Als het doelgedrag en de context waarin dit moet plaatsvinden bekend is, kan een analyse uitgevoerd worden om te achterhalen waarom mensen wel of niet gemotiveerd zijn aanspreekgedrag te laten zien en welke psychologische principes daaraan ten grondslag liggen. Voor het bedrijf in dit voorbeeld kwamen de volgende factoren naar voren:
Invloed van autoriteit
Mensen zijn (onbewust) gevoelig voor autoriteit. Een autoriteit zou je kunnen verklaren als een erkende geloofwaardigheid of gezaghebbende. Mensen gaan eerder mee in de mening of advies van een autoriteit. In relatie tot aanspreken kan dit voorkomen in het geval dat iemand bijvoorbeeld een leidinggevende moet aanspreken of een naaste collega die veel gezag en invloed heeft in de organisatie. Men gaat dan onbewust aftasten of deze persoon het wel wenselijk vindt om aangesproken te worden. Als men niet zeker is van de intenties van deze persoon is de kans erg groot dat men het aanspreken gaan vermijden omdat men bang of onzeker is voor eventuele negatieve gevolgen.
In dit geval hadden de medewerkers de intenties van directie alleen verkregen via een toespraak en een memo. De (direct)leidinggevenden zijn echter niet het gesprek met de medewerkers hierover aangegaan.
Vanuit een gedragsmatige invalshoek zou je kunnen stellen dat er sprake is van eenrichting communicatie waarbij de intentie van de directie en leidinggevenden niet voldoende tot uiting is gekomen bij de medewerkers. Dat maakt dat als een medewerker in een situatie komt waarbij hij een leidinggevende moet aanspreken, de kans groot is dat hij dit vermijdt.
Gevoel van rechtvaardigheid
Wat bij dit bedrijf speelde was dat de term “aanspreken” en de wijze waarop soms werd aangesproken een gevoel van onrechtvaardigheid opriep. “Je komt mij aanspreken?”, “Ik doe gewoon mijn werk”, “Als je iets wilt weten vraag het dan in plaats van direct te oordelen”.
Gevoel van empathie voor degene die aangesproken zou moeten worden
Als men grote sympathie heeft voor degene die aangesproken zou moeten worden, kan dit leiden tot een situatie waarbij men de overtreding van deze persoon door de vingers ziet en niet aanspreekt. Deze situatie kwam voor bij enkele afdelingen waarbij collega’s elkaar goed kennen en op vriendschappelijke wijze met elkaar om gaan.
Optimisme bias
“Er zal wel niks ergs gebeuren als ik iemand niet aanspreek”. Optimisme bias is een psychologische weeffout dat maakt dat mensen de kans op een positieve uitkomst overschatten en de kans op een negatieve kans onderschatten. Dit kan er toe leiden dat men de situatie (onbewust) als veilig inschat en niet aanspreekt, terwijl dit feitelijk onveilig is.
Scepticisme
Scepticisme kun je omschrijven als: twijfel of het nut heeft of als hetgeen wat anderen communiceren niet wordt geloofd of in twijfel wordt getrokken. Een deel van de medewerkers was van mening: “Ik kan die collega wel gaan aanspreken maar hij gaat zijn gedrag toch niet aanpassen”: Scepticisme is een vorm van weerstand en vormt dan ook een barrière voor deze medewerkers om aan te spreken.
Sociale norm
Binnen vaste groepen van mensen ontstaan er na verloop van tijd ongeschreven normen, die aangeven wat wel en niet gewenst is binnen de groep. Mensen hebben de sterke neiging om zich te conformeren aan deze normen. Mensen zijn per slot van rekening sociale wezens en willen niet buiten de groep vallen waardoor de meeste mensen zich zullen aanpassen. Binnen dit productiebedrijf heerste de ongeschreven norm: “laten wij het vooral gezellig houden en niet kritisch naar elkaar zijn”. Medewerkers gingen elkaar dan ook niet snel aanspreken. Andersom kan uiteraard ook. Bijvoorbeeld een groepsnorm waarbij je je moet uitspreken en waarbij aanspreken juist wordt gewaardeerd, maar in dit geval overheerste de groepsnorm: laten wij het gezellig houden.
Self-efficacy
Self-efficacy of geloof in eigen kunnen is een belangrijke voorspeller of iemand daadwerkelijk over gaat tot aanspreken. Mensen zullen eerder gemotiveerd zijn om aan te spreken als zij het idee hebben dat zij voldoende bekwaamheid hebben om het gesprek te voeren. In dit geval werd er weinig aandacht besteed in het verkrijgen van voldoende kennis en vaardigheden om op een gelijkwaardige en prettige wijze met elkaar het gesprek aan te gaan.
Stap 3 Technieken en interventies voor gedragsverandering
Als eenmaal aan de hand van een analyse bekend is welke factoren en psychologische principes van invloed zijn op het aanspreekgedrag kan gericht worden gezocht naar technieken die hierop inspelen. Vervolgens kun je die technieken inzetten voor de interventies in de vorm van workshops, trainingen, coaching, etc.
Bij het productiebedrijf hebben wij dit als volgt aangepakt:
We zijn gestart bij de leidinggevenden van de organisatie, daar begint tenslotte het proces.
Uit de analyse blijkt dat nut en noodzaak van aanspreken binnen het productiebedrijf en de intenties van de directie en leidinggevenden onvoldoende bij de medewerkers naar voren zijn gekomen.
Het is daarom van belang om het leiderschap effectiever in te zetten om mensen te motiveren om elkaar maar ook leidinggevenden aan te spreken.
De interventie met de leidinggevenden bestond uit een workshop om te leren leiderschap effectiever in te zetten. Aan de hand van groepsoefeningen leerden de leidinggevenden inzien dat je intenties niet alleen moet uitspreken maar ook moet laten zien door consequent ernaar te handelen en (informeel) het gesprek aan te gaan met medewerkers.
Uit de analyse kwam tevens naar voren dat er weerstanden zijn m.b.t. het aanspreken op de werkvloer, waarbij meerdere factoren een rol spelen. Hiervoor hebben we vervolgens interactieve workshops verzorgd voor alle medewerkers van het productiebedrijf, uitvoerend en leidinggevend, om inzicht te verkrijgen in de weerstanden t.a.v. aanspreken die spelen op de werkvloer, nut en noodzaak laten inzien, kennis en vaardigheden opdoen m.b.t. elkaar aanspreken en aangesproken worden en gemotiveerd te worden om dit in de praktijk toe te passen.
In deze workshops is gebruik gemaakt van onderstaande toegepaste technieken voor gedragsverandering:
Gebruik maken van story telling; een persoonlijk verhaal door bijvoorbeeld een leidinggevende, liefst een waargebeurd en realistisch verhaal dat inspeelt op het nut van elkaar aanspreken en emotie. Hiermee ontkracht je eventuele weerstanden, je kunt het er niet mee oneens zijn [deze techniek speelt in op aanwezige scepticisme, gevoel van rechtvaardigheid en empathie].
Inzetten van de zogenaamde selfpersuation techniek. Dit is een techniek waarbij je de deelnemers laat overtuigen door ze zelf, aan de hand van een groepsoefening, naar de voordelen te laten zoeken. Zo kun je mensen onbewust overtuigen van nut en noodzaak. Dit is velen malen effectiever dan iemand proberen te overtuigen met argumenten [deze techniek speelt in op de aanwezig scepticisme en sociale normen-laten wij het gezellig houden].
Delen van ervaringen en kennis. Bijvoorbeeld over wat een effectieve gesprekstechniek is [Deze techniek speelt in op het verhogen self-efficacy, geloof in het eigen kunnen en beïnvloeden van optimisme bias].
Zorgen voor een sociaal veilige oefensetting om op een laagdrempelige manier met elkaar te oefenen in aanspreken een aangesproken worden. Zorgen dat iedereen een succeservaring krijgt met het oefenen in elkaar aanspreken. Complimenteren met de inzet. Mensen zelf situatie laten aanreiken die zij graag willen oefenen. Aanreiken van makkelijk te onthouden vuistregels om een gesprek te openen en te sluiten en vooral hoe je het gesprek op een waarderende wijze kunt voeren [deze technieken spelen in op het verhogen van self-efficacy, geloof in het eigen kunnen].
Het doorbreken van sociale normen begint bij dialoog en voorbeeldgedrag
De workshops hebben er toe geleid dat men de dialoog met elkaar is aangegaan en dat aanspreken op de werkvloer geen taboe meer is.
Stap 4 Borging
Om er voor te zorgen dat de positieve resultaten uit de workshops duurzaam worden toegepast zal de komende tijd continu aandacht besteed moeten worden aan het aanspreken en aangesproken worden tot het uiteindelijk langzaam onderdeel van het dagelijks werk is geworden. Dit zal worden gerealiseerd door de inzet van:
Herhaling, bijvoorbeeld: regelmatig uitlichten van succesverhalen in het bedrijfsblad, tijdens werkoverleg etc. Reminder of hulpvragen via gerichte appjes aanbieden om verder te oefenen [Deze techniek speelt in op het beïnvloeden van sociale normen en het verhogen self-efficacy].
Voortrekkersrol van leidinggevenden; in de praktijk betekent dit consequent laten zien dat aanspreken en aangesproken worden wenselijk/normaal is, zie de interventie van de leidinggevenden [Deze techniek speelt in op het beïnvloeden van sociale normen].
Aanspreekgedrag verandert pas als weerstand en gedragsfactoren zichtbaar worden
Samengevat kan worden gesteld dat het elkaar aanspreken op de werkvloer geen eenvoudig proces is wat je zo maar even kunt veranderen. Er spelen bewust en onbewust meerdere en soms complexe factoren een rol. Goede analyse en onderzoek helpt om de juiste de interventies in te zetten om elkaar aan te spreken te stimuleren.
Literatuur:
Behavior change model, Van Leeuwen & Van Baaren
Aanspreken? Gewoon doen, Gytha Heins
Invloed De zes geheimen van het overtuigen, Robbert B. Cialdini
Tekst: Guus Koomen; Safety Improvement Company